向历史学习重大工程经典案例回顾：京沪高铁建设管理

  “历史不会重复自己，但是却常常重复自己的规律”。我们大家常常自以为是地认为我们现在的工程管理具有非常好的创新，每年一批又一批工程被授予各种奖项，但殊不知历史上的经典工程比我们做的还好，但我们却对之视而不见。我们常戏言“重大工程只有教训，无经验”，事实也的确如此，我们不断地重复低级错误。建筑业被认为是缺乏回顾、缺乏学习、缺乏借鉴和缺乏持续改进的行业，这也是过去50年来，建筑业一直被视为生产效率和行业发展水平持续低下的关键原因。我们造就了一系列伟大工程，但我们应该反思我们在以何种方式塑造“工程大国”形象，当前我们碰到的问题不是“工程能否造起来”的问题，而是“工程能否更好地造起来”的问题。在工程历史上，一些经典工程改变了中国的建筑业，树立了样板，但我们却对之知之甚少。我们一定要重新认识这些工程，站在新的时代重新回顾这些工程，向历史学习，发现深藏其中的智慧，找出事物背后的规律，探寻重大工程管理的“中国智慧”，以更好地指导实践。哈佛商学院认为，越是和实际结合的研究和知识传授，越需要案例研究。因此，“重大工程视点”将推出“向历史学习重大工程经典案例回顾”系列，为此开端。此次回顾的是京沪高铁建设管理经验。

  项目标志性特征：目前世界上一次建成里程最长（1318km）、技术标准最高的高速铁路，也是新中国成立以来一次投资顶级规模（2023亿，不包括动车组购置）的建设项目。

  项目规划：双线km/h，规划输送能力单向8000万人/年，桥梁设计寿命100年，无砟轨道60年。建设总工期60个月（施工48个月，联合调试6个月，试运行6个月）。

  项目组成：京沪高速铁路本线、南京大胜关长江大桥及南京枢纽相关工程、北京南站改扩建工程三部分，具体如下表1。

  项目挑战：设计标准高（速度、安全、寿命、环境）、系统技术新（建造技术、大张力接触网、高速动车组、列控技术、安全监控、客服系统）、建设规模大（投资规模、工程数量）、重难点工程多（104个重点工程或区段，无砟轨道与大号码道岔铺设、四电工程及联调联试）、质量控制难、安全压力大（高峰13万多人）、环保要求严、征拆任务重（征地66179亩，房屋拆迁700万平方米，电力线余处）。

  项目目标：世界一流的速度，世界一流的工程质量，世界一流的技术装备，世界一流的运输效率，世界一流的运营管理。主体工程质量零缺陷，竣工工程验收一次性合格率为100%，达到设计寿命，拥有自主知识产权的高铁技术体系，争创国家科技进步大奖。

  项目组织：国务院成立京沪高铁建设领导小组（2007.10），国务院副总理任组长，16个国家部委和北京、天津、河北、山东、安徽、江苏（含南京）、上海为成员单位，统筹指导京沪高铁建设工作，协调解决建设中的重大问题，和铁路沿线征地拆迁等铁道部和高铁公司自身难以解决的问题。领导小组下设办公室（京沪办），负责日常事务，研究提出需要由领导小组决策的建议方案，督促落实领导小组议定事项，加强与有关部门和地区的沟通协调，收集和掌握建设的有关信息。领导小组共召开5次会议。项目法人为京沪高速铁路股份有限公司（2008.1），负责高铁的建设组织和管理工作。铁道部成立京沪高速铁路建设总指挥部，铁道部副部长兼任指挥长，与京沪高速铁路股份有限公司一个机构、两块牌子，以调动全路各部门资源，开展建设管理工作。高铁公司设置综合部、计划财务部、工程管理部、安全质量部和物资设备部，严格实行招投标制度、工程监理制度和合同管理制度；另设置天津（土建一标）、济南（土建二标和三标）、蚌埠（土建四标）、南京（大胜关大桥和南京枢纽）和苏州（土建五标和六标）5个指挥部，坚持在第一线组织管理建设。

  项目融资：总体思路为“政府主导、多元化投资、市场化运作”，一是沿线地方政府负责征地拆迁，征拆费用作为出资额；二是社会出资者。各方比例见表2。

  管理机制：发挥联合咨询机构的作用，进行施工图审核、设计优化、对监理的监督、业务培训、现场指导、对重要工程和技术问题进行协助咨询。中外咨询监理一体化。主要物资采用甲供管理模式，引入中国铁路物资总公司作为物资采购代理。考虑铁路局的区位优势，保证施工及既有线行车安全，采用委托代建模式，如表3，相应铁路局成立建设指挥部负责建设管理工作。

  质量标准化：管理制度标准化（全），人员配备标准化（强），过程控制标准化（严），现场管理标准化（细）。

  党群建设与项目文化：“工程优质、干部优秀”。“勇攀高峰，追求一流”的京沪高铁精神。工会组织。

  施工组织设计：京沪高铁公司成立后，完成了全线指导性施工组织编制工作，将铁道部提出的4年半工期请示后延长至全线次：提出“在优化施工组织设计的具体方案的基础上，全线工期有可能提前一年”，优化后缩短10个月；第2次：2011年5月1日前所有工程全面完成，10月初开通；第3次：2011年6月开通。

  设计管理：引入第三方监理，深化地质勘探工作；一直在优化和完善设计的具体方案；全力推进施工图设计，保证图纸供应；及时组织研究，解决设计问题；严格变更设计管理（成立变更领导小组）；发挥咨询机构作用；强化现场施工配合（建立现场配合机构、施工图核对和技术交底、设计人员的现场巡查与回访）。

  征地拆迁：委托天职国际审计征地拆迁工作和费用，将各省市的征地拆迁费用计价入股。地方政府承担主体责任，明确政策，制定标准，各部委和参建各方积极配合。

  质量管理：创优目标“全线勘察设计质量达到国家优秀勘察设计金奖标准，全线综合工程质量达到中国建设工程鲁班奖标准，全线综合工程技术水平达到中国土木工程詹天佑大奖标准，全线技术创新水平和创造新兴事物的能力达到国家技术创新奖标准，全线项重点单项工程为重点创优项目，达到单独申报条件”。建立创优组织和职责分解，进行人员保障，培训，发挥外方质量代表作用。原材料准入制度、试验室及拌和站验收、试验先行、首件认可、样板引路、严格质量追溯落实质量终身责任制、驻场监造和第三方不伤害原有设备的检测、沉降观测与评估。

  安全管理：杜绝较大及以上施工安全事故、道路交通事故责任安全事故、火灾安全事故，减少一般责任安全事故。建立一套体系（安全保障体系）、抓住两个关键（事前预案、事后应急）、强化两种手段（技术支撑和经济考核）、人人爱管安全、人人保安全。

  进度管理：基于工作分解结构，实行单元化管理。以20km左右长桥为一个施工单元。贯彻“整体控制靠节点进度管理，节点进度控制靠小单元进度管理，施工单元进度控制靠工序进度管理，工序进度控制靠施工全套工艺流程管理”的进度管理模式。以桥梁和轨道工程项目施工组织为主线，着重关注先导段和与沪宁平行段。

  投资管理：目标为总投资不超过可研报告批复投资估算的10%。建立“一个目标、两个控制（全员、全过程）、三级管理（公司、公司部门、指挥部部门）、四位一体（建设、设计、监理、施工）”。发挥设计单位的关键作用、业主中的主导作用、承包单位的内控主体作用、监理单位的审查把关作用。投资控制效果如表3所示。清理概算较可研批复增加183.6亿，征地拆迁和物价上涨增加282.3亿。

  环保和水保：目标“环境污染控制有效，土地资源节约利用，工程绿化完善美观，节能、节材和水保持措施落实到位，努力建成一流的资源节约型、环境友好型高速铁路”。构建组织措施，加强过程控制，进行行政监督和检查。

  物质保障：总体思路“分类管理、分级负责、专业服务、统筹供应”。保证质量、保证供应。业主管理、专业咨询。统筹供应。

  技术创新管理：目标“建成世界一流高速铁路，全面掌握高速铁路基础理论、工程建设、高速列车、牵引供电、运营调度、旅客服务、检测检修、节能环保等关键技术，完善我国高速铁路建设、高速铁路装备和高速铁路运营管理的技术体系和标准体系，推动我们国家高速铁路整体技术达到国际领先水平，造就一批铁路建设领军人才，创国家科技进步奖”。国家层面，选择重大课题申报国家立项，如有关决策的重大技术经济问题以及国家科技支撑计划等。铁道部层面，重点研究高速铁路共性关键技术和基础理论问题。企业层面，自主立项，重点研究设计、实施工程技术难题，具体实施由京沪高铁公司负责。建立了铁道部、京沪高铁公司和参建单位的多层次技术创新组织管理体系，设领导小组、领导小组办公室（铁道部科技司）、科学技术创新管理委员会、科研管理办公室等。基本特征：工程需求为导向、解决关键性技术为重点和政府参与指导。科学技术创新激励。

  成果：行业学会（协会）科学技术成果奖50余项，包括中国铁道学会科学技术进步特等奖3项、一等奖4项，中国施工企业管理协会科技成果一等奖4项，中国钢结构协会科技一等奖1项。中国土木工程詹天佑奖5项。铁道部优秀工程设计特等奖1项。FIDIC百年优秀工程奖1项。国际桥梁协会乔治理查德森大奖1项，中国建筑业协会鲁班奖4项，铁道部优质工程一等奖18项。中国施工企业管理协会国家优质工程奖3项。

  “京沪高速铁路工程”获2015年国家科学技术进步特等奖，主要有五大创新成果：一是创新了复杂工程环境下高铁工程建造技术；二是研制了CRH380系列高速动车组；三是构建了时速350公里的CTCS-3级列车运行控制管理系统；四是构建了高铁运行检测验证成套技术；五是创新了我国高铁技术发展和建设管理模式，构建了我国高铁技术体系，打造了技术先进、安全可靠、性能好价格低的中国高铁品牌。

  项目效益：通车四年来，旅游发送量持续增长，年均增长近30%，2014年超过1亿人，并首次实现了盈利。2016年上半年达到6700万人次，开通后累计突破4.5亿人次。

  案例简要点评：从京沪高铁看，重大工程不管是在经济社会持续健康发展、科学技术创新、企业培育、人才教育培训，还是在工程管理模式探索、工程实施管理创新方面都具备极其重大意义，都具有引领性的战略地位。但为了能够更好的保证重大工程的成功，也需要构建系统的组织保障体系、全面的管理体系以及突破性的技术创新体系，提高项目组织的重大工程复杂性应对能力。从项目复杂性看，该项目构成相当复杂，类型多，规模大；进度控制较为复杂，目标要求高，且一直在优化提前；组织高度复杂，层次多，单位多；利益相关者复杂，沿线省份多，参与单位多；但制度复杂性一般，都为铁道部系统下的参与组织，具有一致的管理体系，较易推行管理标准化以及项目文化建设。而从复杂性应对来看，由于是线形工程，采用的是系统分解的方式，将项目及组织系统分解成若干个相对独立的单元，通过组织机制、治理系统、制度系统和管理方案等进行相对有效连接，建立了多层次组织体系，既有中央集中控制和高位协调，也有各分指挥部的责任界面和独立实施，例如征地拆迁由各地方实施等，能有效应对征地拆迁问题；另外，构建了和工程复杂性相适应的组织能力，例如高位协调、大型国企、科研机构、国外咨询公司等共同参与，确保项目的顺利实施。最后，从治理体制看，既采用了政府行政推动，如京沪高铁建设领导小组，负责重大事务协调、统筹和重大决策，也采用了准政府方式，例如分指挥部和地方铁路局代建，还采用了准市场方式，例如地方国有企业的组织实施、大型国企的招标方式，以及市场机制，例如社会企业和国外企业的参与等，是一种复杂的混合治理机制。

  资料来源：《京沪高速铁路建设总结：建设卷》、重大工程案例及数据中心以及网络相关资料。

  引用方式：李永奎.京沪高铁建设管理案例回顾.同济大学复杂工程管理研究院工作论文.2017.返回搜狐，查看更加多