浏览量：1 次 来源：火狐直播ios版下载 时间：2024-12-24 15:24:00
编者按：每至岁末，《经济观察报》都会出版一期特刊，回顾过去一年中国商业社会最值得铭记的变化，以期为您梳理未来生长可能的脉络。 2024年，世界变局演进，大国博弈加剧，秩序重塑之下，中国企业的竞争力在极致考验中慢慢地加强。出海，作为一种尝试创造增量价值的经济动作，是这一年中国经济极为醒目的趋势。 与前几轮不同的是，今日之出海，不再是中国企业简单地将生意从本国溢出到别国，它是一种全新经营思维的结果——在全球视野中配置资源，于中国之外的市场谋篇布局。这让我们隐约感受到中国企业由内而外的气质性变迁，也折射出中国经济的深层次蜕变。
这些中国企业如何踏上陌生的土地，开始一段商业冒险旅程？他们怎样从无到有，在复杂的地理政治学，各异的法律和文化背景中立足？他们怎么样打造品牌认知、建立稳定的供应链，赢得合作伙伴、当地员工和消费的人的信赖？特别是，这一轮中国企业出海正赶上全球化寒潮袭来，注定不会一帆风顺。在这样的过程中，中国企业和企业家如何认知中国和世界的关系，又如何重新为自己定位？
我们决定去探寻、记录和展示这样一段正在发生的历史。我们将本年度的特刊定名为《一封家书——中国企业出海的个体记忆和家国思绪》，这些文章发自东南亚、日本、欧洲、美国、非洲或者拉美国家，作者是常年工作在这一些地方的商业“弄潮儿”。在遥远的异国他乡，他们以书信的方式，忠实地记录了他们和他们的企业正在亲历的点点滴滴和他们的心路历程。
在这些信中，我们或能鸟瞰一幅气势磅礴的全球经济全景，或能观测一间公司远度重洋创造价值的商业奇迹，又或能感知生动个体置身他乡商海中的命运沉浮。不过我们始终相信，当岁月流逝，喧嚣远去，或许那些有意无意深入历史现场的每个人，他们的记忆才弥足珍贵，更有可能让我们窥见生动鲜活的历史。这是个人史，也是企业史，更是中国商业史的一部分。
这封信写给我的家人，以及所有关注非洲和埃塞俄比亚（下称“埃塞”）这片土地的人们。
人生过半，回想起来，一直在赶路，都没有好好停下来总结。我叫薛光，1997年毕业后在江苏镇江外贸公司工作，出口小五金；直到2012年，深知做中间商只能赚到微薄的差价，我带着一腔孤勇飞到埃塞，买地建厂，先后投资了五金厂、纸箱厂和饮料厂等，真正把根扎在东非这片土地上。
我是河北定州人，大学在兰州读了计算机相关专业，在大学毕业前都鲜少接触到外贸行业。1997年大学毕业后，我到了江苏镇江一家做小五金出口的公司工作。
瓦楞钉有什么用处？非洲许多国家的老百姓有钱后，喜欢把房顶改成彩钢瓦，但由于没电钻工具，也没有国内常用的钻尾螺丝，当地人常用杆直帽圆、细长型的瓦楞钉，把彩钢瓦和木头钉到一起。我在埃塞成立的第一家公司叫捷仕金属，它的车体广告画就是一只大象站在一颗瓦楞钉上。
在来埃塞之前，我主要采购江苏、浙江一带的小五金产品，将它们销往非洲，中间需要经过许多外贸商的手，利润也一再被摊薄。
2012年，我决心直接到埃塞寻找机会。当时，埃塞还处在工业化初期，物价是中国的2—3倍，几乎所有非农产品都需要进口，附加在产品上的关税、运输成本、交易成本都很高，光运输费用就能占到总成本的3—4成。
来到埃塞后，我选择建工厂生产瓦楞钉。当时卖瓦楞钉基本都是100%以上的利润，而我们实现本地化生产后，把中间的供应链缩短了，跨过了出口商、进口商，立即进入终端市场。后面几个工厂的投资本钱，都是靠这一颗颗小小的瓦楞钉挣出来的。
最初到埃塞时，我一边在当地培训机构教中文，一边向政府申请建厂的土地。那时，在埃塞买地不算难，提交买地申请后不到一个月就收到了政府的电话“你的地批下来了，可以过来办手续了”。那一刻，我是懵的，过去我是做贸易的，没有开过实体工厂。
最终批下来15亩地，约1万平方米。我壮了壮胆，那就开干吧，没有回头路，找来当地施工队就筹建起4800平方米的大厂房。
在建厂过程中，土建是最难的。因为埃塞的土地是黑土，遇水会膨胀，一下雨，整个小腿全被黑泥包围。第一个集装箱到货时，大货车直接陷在半路，最后得用吊车吊出来。我们只可以把土换掉，挖掉地面以下一米多的黑土，再到山上取火山灰等其他土来回填，步步艰辛。毕竟从来就没盖过房子，不懂土建，跟当地施工队也不太熟。
我对厂房的大小也没有概念，建成后，偌大的厂房里孤零零地放着十台机器；我也没有算好账，没调配好资金，最后把建厂经费都花超了。
不过，就凭着这股冲劲儿，先迈出步子，才会知道哪些地方错了，再去改正、优化。建完第一个工厂，第二个工厂就有了经验，到牛奶饮料场的时候，我就直接买工厂，不再从头建厂了。
早期，瓦楞钉工厂年产量才1000来吨，慢慢涨到3000吨甚至5000吨，封装的纸箱都是在当地采购，常常紧缺，因为埃塞工业化基础薄弱，工业化产品封装的需求较少。
我们都知道现实情况是纸箱不足、价格偏贵，但在当时，纸箱对任何一个工厂而言，仅仅是包装物，只占成品售价的3%—5%，因此我们对纸箱价格不太敏感，瓦楞钉的利润之高已经足以让纸箱费用忽略不计。只要你能供应纸箱，我就谢天谢地了。
为此，我们“忍”了5年，后来随着瓦楞钉产量逐年上涨，到8000吨时，纸箱短缺的矛盾变得十分突出。我们窘迫到只能找各类小（纸箱）厂凑货，有时货送过来才发现质量不太好，有时送货不及时，大纸箱厂还偶尔说话不算数，延迟交货。纸箱供不上来，五金产品只能在工厂里堆着。确确实实吃了很多苦后，我才有了投建纸箱厂的冲动。
当然，我没有生产纸箱的经验，契机是有一次回老家河北定州，对接上了当地有十余年经验的纸箱厂，双方一拍即合。
2017年，我们在埃塞新开了一个纸箱厂。开纸箱厂，起初是未解决自己钉子的包装问题，不过，现在来自钉厂的收入对比纸箱厂的收入已经显得微不足道。纸箱厂快速盈利，在两三年内就把投资额全收回来了。
大背景是埃塞的工业化逐渐上轨道后，每个工厂的产品都需要包装，而纸箱行业属于卖方市场，生产方拥有充分的定价权。而且，我们工厂的纸箱供应稳定、质量好，即便价格稍贵，但纸箱占客户整个产品的成本不会超过10%，因此客户并不太在意箱子的价格。
纸箱厂来自外来客户的订单多起来后，每个纸箱订单过来，我就清楚对方的产量到底有多大。我从中发现，纸箱需求最大的甲方主要是食品企业，占比约60%—70%。在这样的情况下，我们觉得，埃塞的饮料行业充满商机，我想做一个埃塞版的“娃哈哈”。于是在2020年新冠疫情期间，我又通过收购牛奶厂，成立了饮料公司多乐食品。
我对牛奶饮料的生产管理、产品定位和设计、营销等毫无经验，在国内也没有相关的产业根基和人脉。
这不仅仅是跨行业的问题，经营策略也需要从To B向To C转变。以前不论是做建筑五金，还是做纸箱厂，外贸或直销背后都是To B的生意，而我有着国内和埃塞十余年的经验，自然得心应手。
To C就不一样了，To C把我搞得好苦！我必须建立一个庞大的营销体系，这时我的弱项就出来了，这也是20世纪90年代一批较早出海的小老板们的共同弱点：我们对某个垂直领域的生产和成本把控熟能生巧，但要去横向了解整个消费市场时，理论和实战经验都不足。
2020年，我们到呼和浩特等奶业发达的地方考察，同年5月，疫情期间，我两个月时间飞了1万多公里，签了18张合同，终于把奶线来个中国师傅，回到了非洲。
埃塞的奶源主要依赖小规模牧场，产奶量和质量都很不稳定。为了确认和保证原料供应，我与当地奶农展开合作，通过技术培养和训练和资金支持，逐步提升他们的养殖水平。同时，我从国内引入了先进的加工设施，与中国乳业企业展开战略合作，构建了一条从牧场到终端的产业链。
生产出来的牛奶怎么在埃塞销售、怎么营销是一个很棘手的问题。我多次到新加坡、美国谈合作，对方一听是非洲就觉得没什么潜力，最终都不了了之。一番折腾后，最终解决销售经营渠道的“贵人”，竟然是我现在办公室对面超市的老板。
有一天，一个在埃塞做电缆工厂的中国老板到我办公室吐苦水，无意间指了指我办公室对面一家当地最大的商超，说，这超市原来是法国人开的，现在被埃塞当地人买下来，是面向高端阶层消费的超市，有大量进口商品。这位朋友已经和商超老板合作了10年。
我一听，眼睛都瞪大了，这不就是我满世界找的牛奶销售经营渠道吗？开超市的人直接To C，知道哪些产品卖得好，而一家要做高端进口商品超市的老板，本身缺外汇，货架经常放不满，本地供给不足，进口奶又急于找到本地化替代，尤其是高端人群有喝巴氏杀菌奶、超高温杀菌奶的需求，这恰好是我下一步要投资的方向。
有了中间人的信誉背书，我和商超老板一拍即合签约合作，如今，多乐食品的乳制品已确定进入埃塞的大型商超。
埃塞充满机遇，也充满不确定因素：2020年11月，埃塞俄比亚爆发内战，尤其是在疫情之后，通货膨胀难题正在考验各行各业。
第一座大山来自移民局，外国人的工作签证从去年的100美金/年涨到1500美金/年，中国人去埃塞后最先头疼的就是怎么取得一个合法身份留下来工作。
第二座大山是关税，本来一个正常货柜的关税是100万比尔，现在收完后过一两个星期要求补200多万比尔。加税名义是海关产品估价不合理，例如原本从中国进口1美元的东西，海关认为估价过低，要求按照3美元重新收税。从中国进口东西，但拿欧美的价格（如亚马逊）做参考标准。
第三座大山是企业和个人所得税，对外国投资者，个税起征点是2000美金（约25万比尔），而当地人的最低个税起征点是600比尔。
第四座大山是消费税，在15%增值税的基础上，2024年6月，埃塞政府宣布对电力、交通和水消耗征收新税，把原本针对奢侈品、汽车等高价商品的消费税征收范围扩到酒、瓶装水和非酒精碳酸饮料（包括含糖饮料）等，收取25%的消费税，这极大地增加了生活成本以及生产所带来的成本。而且，埃塞政府要求企业按新标准，补缴自建厂营业以来的所有税款。
四座大山是一点一点压过来的。当外来投资者一计算，须缴纳的税款高于自己的收入甚至历年经营所得时，就只能撤出了。
至于内战，目前双方交战的区域聚焦在埃塞北部，距离首都亚的斯亚贝巴有600多公里。2020年底刚开始打仗时，我们也天天关注，到后来连新闻都不看了，双方变成常态化的僵持。
付出同样的努力在不同的地方可能会得到完全不同的结果。自身能力其实非常渺小，赚钱或亏钱，很大一部分原因是运气。
你到一个地方投资，不要带着教育、教训当地人的心态，老老实实地成为一家当地企业，遵守法规，尽量合规化经营，去“嗅”出这些发展中国家从短缺经济到工业化初、中期过程中所产生的资金、技术需求，搭一个舞台，再一步步落地。
我常把现在的埃塞经济社会持续健康发展程度类比为二、三十年前的中国，用这视角去思考接下来哪些产业可能有商机。
这10余年，我投资的主要是两大类行业：一类是建材及其上下游，如瓦楞钉等五金制品；另一类是食品和包装。
和中国一样，当老百姓解决有房子住的问题后，钱就会更多地花向消费领域，让自己过上更好的生活，买饮料、买面包等；日常消费兴起后，又跨到第三个阶段——买耐用消费品，买彩电、冰箱、手机等，电子科技类产品开始步入普通老百姓的家庭当中。
第四个阶段，或者说埃塞乃至非洲的下一个风口，我认为是本土化电商。跨境电子商务有一定难度，京东、阿里、抖音等已经在埃塞落地了，但四座大山也一样压着他们。
简单估算，非洲大陆有14亿人口，其中半数以上是25岁以下的年轻人，2024年一个季度就销售了2000万部智能手机，一年就超8000万部，据此计算，未来4—5年，有近一半有消费能力的非洲中青年将人手一部手机，这就是发展电商一定要具有的硬件基础。
大量年轻人、电子设备、移动支付网络、物流等，都是电商发展的必要因素，其中每个细致划分领域都暗藏商机。
中国人出海，底气大多数来源于于国内强大的供应链。有谁能比中国人更了解怎么在中国买到更便宜的东西？国内“内卷”的供应链反而变成我在海外投资的最强大依靠。
所以，不用教育中国人怎么在海外找商机，他本身就是商人；不用教他们怎么强化供应链，因为中国供应链本身就是最强的。
相比之下，全球化之后的本地化才是最难的。对于所有出海的中国企业，我觉得最困难也最应该重视的短板是文化的适应和融合。
简单来说，埃塞的文化总结起来主要是三个方面：咖啡、足球和舞蹈。小到一个工厂，我们能做的事是给工人提供喝咖啡的区域、定期办一场足球赛或跳舞活动，给工人们宣泄和分享快乐的地方。我自己不是个擅长精细化管理的老板，常常到工厂拉着工人踢球，但工人们都很喜欢我。
任何一个国家的老百姓都要生活，都要发展。一个工厂里，哪个工人生病了，我们也集资提供帮助；谁家结婚或生孩子，我也给他们包个红包；每次从中国回埃塞，我也给他们带手机等电子科技类产品。钱是小事，但这一些细节能传递出善意。你对他好，他肯定会对你好。
我是个非常幸运的人，在1997年即中国加入WTO前夕进入外贸行业，在2012年，也是中国开启“一带一路”战略前夕，到埃塞投资建厂，举家扎根埃塞至今，一路都较为顺利。
我也很庆幸，我的女儿贝贝和儿子毛毛从年幼就来到埃塞生活，成为“非二代”，一家人还经历战乱、疫情等变故，也因为看着我常年奔波，耳濡目染间形成了全球视野。他们能跟非洲各地区的孩子打成一片，也能自信从容地和欧美小孩相处，勇敢、自信、带着一种“松弛感”。这是比起创业上的成败，于我而言更重要的东西。
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